• Home
  • Jak Zbudować Efektywną Strategię Cenową w E-commerce B2B?
Powrót do Bloga

Jak Zbudować Efektywną Strategię Cenową w E-commerce B2B?

Ceny w B2B – mity i wyzwania w zarządzaniu polityką cenową, B2B Master Class, odcinek 40

B2B Master Class z Tomaszem Zagdanem (Pricing Academy)

W kolejnym odcinku B2B Master Class, Tomasz Grzemski (CEO Macopedia) gości Tomasza Zagdana z Pricing Academy, eksperta w zakresie strategii cenowych dla B2B i e-commerce. Rozmowa skupia się na zarządzaniu cenami i rabatami, które stanowi jedno z największych wyzwań podczas wdrażania platform B2B. Zrozumienie roli pricingu jako kluczowej dźwigni zysków jest fundamentalne dla każdej firmy planującej transformację cyfrową i uporządkowanie chaosu cenowego w erze wielokanałowej sprzedaży.

Kluczowe punkty odcinka

  • Pricing jako dźwignia zysków: Podniesienie średniej ceny sprzedaży o zaledwie 1% może podnieść zyski firmy nawet o 10%, co czyni zarządzanie cenami najskuteczniejszym narzędziem poprawy wyników finansowych.
  • Segmentacja portfolio: Aby uniknąć utraty marży, konieczna jest kategoryzacja produktów na Generatory Ruchu (wrażliwe cenowo) i Generatory Marży (mało wrażliwe, unikalne), unikając stosowania tego samego narzutu do wszystkich SKU.
  • Systematyzacja rabatów: Wdrożenie platformy B2B to idealny moment, aby przejść od niezarządzalnych rabatów „z palca” do transparentnego, systemowego zarządzania, które nagradza klientów za określone warunki (np. za płatność gotówką czy duże, zaplanowane zamówienia).
  • Wielokanałowe pułapki cenowe: Nieskoordynowane ustalanie cen między kanałami (np. Allegro a dystrybucja) prowadzi do wewnętrznej konkurencji, osłabienia dystrybutorów i przepływu klientów do kanałów tańszych, co negatywnie wpływa na ogólną marżę.
  • Nowa rola handlowca: E-commerce B2B wymusza transformację roli handlowca z administratora wpisującego zamówienia na doradcę, który skupia się na rozwoju klienta, potencjale i zarządzaniu zyskiem, a nie tylko obrotem.

Pricing – ukryta dźwignia zysków

Przy wdrażaniu platform B2B często pojawiają się dwa główne wyzwania: koszty logistyczne oraz pricing. Wiele firm intuicyjnie wie, że pricing przekłada się na zyski, ale nie potrafi tego policzyć. Tymczasem, jak wskazuje Tomasz Zagdan, podniesienie średniej ceny sprzedaży o 1% może dać zyski wyższe nawet o 10% (w przypadku średniej firmy), a 2% wzrostu cen może przełożyć się nawet na 20% więcej zysków. 

„Patrząc na średnią firmę, podniesienie średniej ceny sprzedaży o 1% daje zyski firmy wyższe nawet o 10%.” – Tomasz Zagdan

Jest to znacznie lepszy efekt niż obniżenie kosztów stałych czy zmiennych o ten sam 1%. Wiele firm obawia się podniesienia cen z powodu lęku przed reakcją klientów i utratą sprzedaży.

Ceny w e-commerce B2B – od czego zacząć i Jak naprawdę ustalać cenniki

Myśląc o ułożeniu polityki cenowej, należy uwzględnić trzy główne komponenty:

  1. Cennik (perspektywa produktu): Jak ustalamy ceny katalogowe, zwłaszcza w B2B e-commerce, gdzie portfolio może liczyć dziesiątki lub setki tysięcy produktów.
  2. System rabatowy (perspektywa klienta): Jak dochodzimy do cen końcowych dla różnych grup klientów.
  3. Kanały sprzedaży (perspektywa rynku): Jak synchronizować ceny między kanałami sprzedaży (np. e-commerce B2B, B2C, Allegro) i zarządzać różnicami.

Aby zbudować dobry cennik, konieczne jest uwzględnienie kosztu (produkcji lub zakupu), konkurencyjności oraz wartości, jaką produkt ma dla klienta.

Segmentacja produktów: Generatory Ruchu, Obrotu i Marży

Częstym błędem jest stosowanie tych samych reguł ustalania cen (np. stały narzut procentowy) do wszystkich produktów, co prowadzi do tego, że część SKU jest zbyt tania, a część zbyt droga, co skutkuje brakiem zysków. Rekomendowana jest segmentacja portfela produktów:

  • Generatory Ruchu: Produkty, po które klient przychodzi celowo (drivery), często porównywane cenowo. Zwykle stanowią 10-20% portfela i na nich warto trzymać konkurencyjne ceny.
  • Generatory Obrotu: Produkty nadal istotne, ale kupowane przy okazji większego zamówienia (np. śrubki do kleju). Ceny muszą być konkurencyjne, ale walka cenowa nie jest priorytetem.
  • Generatory Marży: Produkty najliczniejsze (nawet 50% portfela), zazwyczaj mało wrażliwe cenowo, unikalne lub stanowiące mały koszt w całym zakupie (np. wkładki do butów, listwy do płytek). To na nich można generować bardzo wysokie marże, często niedowartościowane przez firmy.

Dodatkowo, ustalając cennik, należy uwzględnić atrybuty wartościowe produktów (np. większa moc wiertarki), które pozwalają na wyższe wyceny, oczywiście w kontekście cen konkurencji. Ustalenie takiego algorytmu cenowego pozwala na automatyzację i zarządzanie portfelem dziesiątek tysięcy SKU bez konieczności monitorowania każdego produktu z osobna.

Jak budować logikę rabatów: System motywacyjny i segmentacja klientów według potencjału

System rabatowy musi uwzględniać konkurencję i powinien być segmentowany według grup klientów (np. osobne zasady dla dystrybutorów, którzy odsprzedają produkt dalej, oraz dla klientów końcowych, np. fabryk). Kluczowe jest, aby segmentować klientów według ich potencjału, a nie tylko aktualnego obrotu, gdyż potencjał oznacza to, o ile więcej obrotu klient może w przyszłości wygenerować. Firmy o dużym potencjale mogą otrzymać lepsze warunki, pod warunkiem, że spełnią nowe cele.

Z perspektywy psychologii, na klientów dobrze działa mechanizm oferowania wysokiego rabatu od zawyżonego cennika. Jednak stosowanie np. 80% rabatów podważa wiarygodność cen katalogowych, ponieważ klienci z góry wiedzą, że nigdy nie kupią po tej cenie. Takie działanie sprawia, że ceny katalogowe są niewiarygodne i nie mają sensu.

W przypadku e-commerce B2B, cennik, który jest widoczny dla klienta bez zalogowania, może stanowić katalogową cenę dla klienta końcowego (np. małego wykonawcy). Natomiast klient biznesowy po zalogowaniu do platformy B2B otrzymuje już lepsze warunki handlowe wynikające z przydzielonego mu, systemowego rabatu.

Polityka rabatowa w B2B: dlaczego należy odejść od rabatów „z palca”

W sektorze B2B, z uwagi na powtarzalność zakupu, system rabatowy powinien funkcjonować jako system motywacyjny dla klientów, podobnie jak system premiowy dla handlowców. Konieczne jest odejście od stosowania rabatów ustalanych „z palca” przez handlowców, ponieważ w przypadku posiadania setek, a nawet tysięcy klientów, staje się to całkowicie niezarządzalne.

„Warto myśleć o systemie rabatowym dla naszych klientów podobnie jak o systemie premiowym dla handlowców, jako o systemie motywacyjnym, który ustala jasne zasady i cele, za które dostają nagrodę.” – Tomasz Zagdan

Firma powinna dążyć do tego, aby rabat był nagrodą „za coś”. Logika ta polega na tym, że przedsiębiorstwo płaci klientowi za działania, które optymalizują jego własny biznes. Przykładowe warunki, za które można przyznać klientowi rabat, to:

  • Płatność za gotówkę zamiast na termin (przyznanie jednego lub dwóch oczek rabatu).
  • Zakup towaru na palety lub pełne ciężarówki.
  • Przekroczenie progu zamówienia lub osiągnięcie minimalnej wartości zamówienia.
  • Prognozowanie zamówień z wyprzedzeniem (np. 6–7 tygodni).

Ryzyko zmiany polityki rabatowej

Zmiana polityki rabatowej wiąże się z obawą o utratę klientów, zwłaszcza tych największych. Wdrożenie zmian powinno być stopniowe i rozpocząć się od grup klientów o niskim ryzyku (np. małych klientów).

Przed wdrożeniem zmian konieczne jest wykonanie modelowania i symulacji matematycznych dla całej bazy klientów. Należy policzyć, jakich cen klienci doświadczą w nowym systemie i o ile lepsze ceny mogą uzyskać, jeśli spełnią nowe warunki. Warto sprawdzić, o ile musiałby spaść wolumen sprzedaży, aby podwyżka cen przestała się opłacać — często okazuje się, że ten próg jest znacznie wyższy, niż sugerują emocjonalne obawy handlowców (np. podwyżka o 3% wymagałaby spadku sprzedaży o 30%, by stała się problemem).

Pułapki cen w różnych kanałach sprzedaży

Głównym problemem jest brak koordynacji ustalania cen w firmach wielokanałowych, gdzie każdy kanał (i jego szef) ustala ceny samodzielnie, dążąc do maksymalizacji obrotu w swoim segmencie.

Typowe pułapki to:

  1. Konflikt z dystrybucją: Wprowadzanie zbyt niskich cen na marketplace’ach (np. Allegro) prowadzi do tego, że firma staje się konkurencją dla własnych hurtowników, którzy nie są w stanie na tym zarobić.
  2. Utrata marży: Gdy dystrybutorzy uzyskują zbyt dobre warunki (np. przez promocje na koniec kwartału), mogą oferować klientom końcowym niższe ceny niż sprzedawca bezpośredni, co powoduje przepływ klientów do tańszego kanału i netto obniża marżę dla firmy.

Aby temu zapobiec, należy koordynować ceny między kanałami, ustalić minimalne poziomy cen sprzedaży (MPCS) per kanał i strategicznie określić rolę każdego kanału w biznesie (np. Allegro jako kanał wizerunkowy/dodatkowy generator ruchu, a nie główna arena walki cenowej). Ważne jest też, aby stworzyć zasady akceptacji wyjątków i drabinki eskalacji cen (np. rabat powyżej 10% wymaga akceptacji kierownika), co ogranicza ryzyko dawania bezsensownych rabatów.

E-commerce a nowa rola handlowców

Handlowcy często obawiają się wdrożenia platform B2B, argumentując, że klienci (np. starsi) nie będą chcieli kupować online, lub że stracą pracę.

„Trochę się kończy rola takiego handlowca transakcyjnego administracyjnego, zbieracza zamówień, który wklepuje coś do systemu. Bardziej potrzebujemy doradczej roli handlowca.” – Tomasz Zagdan

W rzeczywistości wdrożenie B2B powinno prowadzić do zmiany roli handlowca:

  • Z administratora na doradcę: Zamiast wpisywania zamówień do systemu (co robi klient online), handlowiec powinien skupiać się na rozwoju biznesu klienta, dosprzedaży, poszukiwaniu potencjału i wykorzystywaniu danych dostępnych w platformie (np. ile brakuje klientowi do wyższego progu rabatowego).
  • Mądra alokacja czasu: E-commerce pozwala na segmentację, gdzie małych klientów obsługuje się kanałem niskokosztowym (online, telefoniczna obsługa), a handlowcy zajmują się kluczowymi klientami i ich doradztwem.
  • Rozliczanie z rentowności: Lepszą praktyką jest rozliczanie handlowców z zysku, a nie tylko z obrotu, co motywuje ich do dbania o ceny i rentowność, a nie do ich ciągłego obniżania.

Kiedy warto sięgnąć po eksperta od pricingu 

Prowadzenie biznesu stało się w ostatnich latach zbyt złożone (internet, AI, nowe kanały), aby jedna osoba mogła nadążyć za wszystkim. Specjalizacja w pricingu jest nieuchronna. Ekspert zewnętrzny może pomóc firmom, które przez 20-30 lat nie zrobiły porządku w polityce cenowej. Konsultanci w zakresie pricingu (szczególnie w niszowym obszarze B2B) pomagają systematyzować politykę cenową i chronią firmę przed najbardziej kosztownymi błędami, które mogą zaskoczyć wewnętrzny zespół.

Podziękowania

Dziękujemy Tomaszowi Zagdanowi z Pricing Academy za niezwykle merytoryczną rozmowę o strategii cenowej w e-commerce B2B. Nasz gość pokazał, że pricing to nie „drobna regulacja cennika”, lecz najsilniejsza dźwignia zysku – wymagająca jednocześnie twardych danych, jasnych zasad i odwagi w podejmowaniu decyzji.

Zebrane wnioski są klarowne: segmentacja portfela (drivery ruchu vs. generatory marży), systemowe zarządzanie rabatami (nagroda „za coś”, a nie z palca) oraz koordynacja cen między kanałami to fundament odpornej polityki cenowej. W tym modelu handlowiec przechodzi z roli „zbieracza zamówień” do pozycji doradcy odpowiedzialnego za rentowność, wykorzystującego dane z platformy B2B, a nie tylko historię relacji.

Dziękujemy za praktyczne wskazówki, które pomagają przełożyć strategię na operacyjne reguły i algorytmy – od modelowania skutków zmian cen, przez minimalne poziomy cen per kanał, po drabinki akceptacji. To dzięki takim rozmowom B2B Master Class pozostaje miejscem, gdzie dane, procesy i technologia spotykają się, by realnie podnosić marżę, porządek i przewidywalność w sprzedaży B2B.

Powiązane treści

Poznaj nowoczesne rozwiązania technologiczne, które pozwolą Ci opanować chaos rabatowy. Poniższe materiały pomogą Ci zrozumieć, w jaki sposób cyfrowa automatyzacja chroni marżę i zdejmuje z barków handlowców uciążliwe negocjacje.