B2B Master Class z Nikolą Zaradną
W najnowszym odcinku B2B Master Class Tomasz Grzemski (CEO Macopedia) rozmawia z Nikolą Zaradną, HR Business Partnerem w Grupie MJG, o najbardziej pomijanym, ale kluczowym aspekcie wdrożeń platform B2B – czynniku ludzkim. Cyfrowa transformacja, choć jest ogromną szansą na rozwój, często budzi niepokój i sceptycyzm wśród pracowników, szczególnie handlowców. Ta ekspercka dyskusja koncentruje się na tym, jak menedżerowie mogą skutecznie przeprowadzić zespół przez naturalne etapy zmiany, wykorzystując transparentną komunikację i rozwijając kluczowe kompetencje miękkie, które w dłuższej perspektywie okazują się najistotniejsze.
Kluczowe punkty odcinka
- Czynnik ludzki jest najważniejszy w procesie wdrożeń platform B2B, ponieważ zmiany te dotykają wszystkich działów – od handlu po logistykę i back office.
- Opór wynika z naturalnej reakcji psychologicznej na zmianę – pracownicy w pierwszym etapie zawsze zastanawiają się, co nowa platforma oznacza dla nich osobiście (np. czy ich praca jest zagrożona).
- Model Krzywej Zmiany Kubler-Ross jest skutecznym narzędziem dla menedżerów, aby zrozumieć emocje pracowników (szok, frustracja, bezsilność) i pomóc im przejść do etapu zaangażowania.
- Kluczowym wyzwaniem w organizacjach jest przełamanie strachu przed porażką i budowanie kultury, w której błędy są traktowane jako przestrzeń do wyciągania wniosków (szczególnie w kontekście zaszłości kulturowych).
- Współcześni pracownicy, zwłaszcza pokolenie Z, oczekują szybkiego, krótkiego feedbacku i transparentności; nie boją się kwestionować hierarchii i statusu quo.
- Dla skutecznego wdrożenia B2B kluczowa jest jedność menedżmentu; wszyscy liderzy muszą mówić tym samym głosem i konsekwentnie oddzielać plotki od faktów.
Pokoleniowa świadomość: Jak młodzi zmieniają rynek B2B?
W kontekście transformacji cyfrowej, ważne jest zrozumienie pokoleniowości i tego, jakie pokolenia wchodzą na rynek pracy. Pokolenie Z (do ok. 28 lat) robi obecnie największą rewolucję. Są to osoby wychowane w zdigitalizowanym świecie, dla których jest niebywałe, że pewnych zamówień czy procesów nie da się "wyklikać". Zetki nie lubią dzwonić i oczekują ułatwień. W przeciwieństwie do starszych pokoleń, nie mają w sobie wstydu ani pokory – wprost mówią, co im nie pasuje i zadają niewygodne pytania dotyczące hierarchii i statusu (np. dlaczego dyrektor jeździ lepszym autem). Oczekują szybkiej, krótkiej informacji i feedbacku (jak lajk na Instagramie), a jeśli jest im niewygodnie, zmieniają firmę.
Zetki po prostu mówią, co nie pasuje: “tak, zmieńmy to”, “poprawmy to”, “szanowni państwo, przecież możemy” – Nikola Zaradna
Milenialsi (do ok. 44 lat), wychowani w czasach, gdy internet się pojawiał, nadal mają przekonania zaszczepione przez rodziców, że należy ciężko pracować i unikać przyznawania się do porażek. W konsekwencji w firmach często wszyscy wiedzieli, że coś nie działa, ale nikt o tym wprost nie mówił, co hamowało postęp.
Krzywa Zmiany Kubler-Ross: Zarządzanie emocjami w organizacji
Wprowadzanie zmian, takich jak platforma B2B, wiąże się z naturalnym spadkiem efektywności. Model Kurta Lewina mówi o odmrożeniu, zmianie i zamrożeniu, ale to Krzywa Zmiany opracowana przez Kübler-Ross pokazuje, jak ludzie reagują na zmianę i jakie emocje przeżywają. Menedżerowie, mając świadomość emocjonalną, mogą pomóc zespołowi przejść przez zmianę z sukcesem.
1. Szok i Zaskoczenie
To jest początkowa faza, w której pracownicy czują dezorientację i niepewność. Niektórzy udają, że nie słyszeli komunikatu i próbują "przeczekać" zmianę. W tym momencie najważniejsza jest transparentna komunikacja, wyjaśniająca co się dzieje, dlaczego i jak to wpłynie na każdego pracownika. Pracownicy zastanawiają się: "Co mi to robi? Czy jestem zagrożona/y?".
2. Zaprzeczenie i Spekulacje
W tej fazie pracownicy ignorują temat lub szukają powodów, dlaczego platforma B2B się nie uda (np. "Nasz klient Kowalski i tak nie otworzy komputera"). Pojawia się dużo plotek i spekulacji (np. o planach zwolnień). Rola menedżera polega na utrzymywaniu transparentności, oddzielaniu spekulacji od faktów i przypominaniu o sukcesach poprzednich zmian (np. "Zobaczcie, jak ułatwił nam pracę Office 365"). Bardzo ważna jest jedność menedżmentu – wszyscy muszą mówić jednym głosem.
„Najważniejsze jest to, żeby w ogóle cały menadżment mówił tym samym głosem, żeby nie było tak, że idę do tego dyrektora słyszę to, do tego i się dowiem tamtego” – Nikola Zaradna.
3. Frustracja i Opór
To jest moment, kiedy pracownicy uświadamiają sobie, że zmiana faktycznie się dzieje (np. rozpoczynają się warsztaty lub demonstracje). Pojawia się gniew, opór, pasywna agresja, a część osób ostentacyjnie bojkotuje szkolenia. Mogą tworzyć się grupki "sojuszników w boju". Menedżer musi uważnie słuchać tych osób i unikać zaprzeczania ich emocjom ("nie przesadzajcie"). Należy komunikować realistyczne korzyści (np. skrócony czas administracji zamówienia), a osoby bojkotujące warto zaprosić na rozmowy jeden na jeden, ponieważ ich frustracja może wynikać z cennych uwag, które nie zostały wzięte pod uwagę w planowaniu projektu.
4. Bezsilność (Depresja)
Kiedy pracownicy uświadamiają sobie, że "postanowione, nic się nie da z tym zrobić", wchodzą w apatię i brak inicjatywy. Ryzyko polega na tym, że ten etap (robienie absolutnego minimum) może trwać miesiącami, a część osób zaczyna szukać innej pracy. Aby pobudzić zespół do działania, menedżer powinien zadawać pytania, które wspierają tworzenie rozwiązań ("Jak myślisz, co możemy zrobić, żeby było szybciej?") oraz wyraźnie doceniać drobne sukcesy.
5. Eksperymentowanie
Efektywność zaczyna rosnąć – pracownicy zaczynają sprawdzać, jak system działa. Jest to faza ostrożnej ciekawości i porównywania starego z nowym. W tym momencie menedżer musi wzmacniać pozytywne doświadczenia i wyraźnie komunikować, że przestrzeń na błędy i wyciąganie wniosków jest okej. Jest to kluczowy etap, w którym można zidentyfikować Liderów Zmiany (agentów zmiany) w zespole, którzy pociągną resztę za sobą.
6. Zaangażowanie i Akceptacja
Pracownicy są w fazie integracji i pełnej akceptacji. Pojawia się gotowość do kolejnych zmian i pracownicy aktywnie myślą, jak ulepszyć system ("Faktycznie, to działa!"). Rola menedżera to publiczne mówienie o sukcesie zespołu i docenianie osób, dzięki którym zmiana się udała.
Kluczowe kompetencje menedżera i rola kultury organizacyjnej
W kontekście transformacji cyfrowej, kompetencje miękkie (współpraca, komunikacja, inteligencja emocjonalna) stają się twardymi umiejętnościami, ponieważ szybkość dezaktualizacji umiejętności technicznych (np. pod wpływem AI) jest wysoka.
Wdrożenia B2B mogą być szansą na budowanie nowych umiejętności cyfrowych (marketing cyfrowy, IT) dla pracowników. Firma powinna aktywnie wspierać tę naukę poprzez szkolenia i narzędzia (np. licencje na ChatGPT).
„Te umiejętności miękkie... to jest coś, co powoduje, że idzie się do przodu mocno... to jest coś, co się nigdy nie zdezaktualizuje” – Nikola Zaradna.
Kluczowym problemem w wielu organizacjach (szczególnie w kontekście zaszłości kulturowych, np. PRL) jest strach przed porażką. Menadżerowie na szczycie struktury muszą mieć świadomość, że pewne rzeczy mogą się nie udać. Szukanie winnych (np. "Kowalski zawalił") jest destrukcyjne dla kultury i hamuje przyszłe zmiany. Otwartość na wnioski i wyciąganie retro po nieudanym projekcie jest kluczowe dla ciągłego rozwoju.
Aby zniwelować napięcia i frustracje, które często wynikają z braku wiedzy, firmy powinny ulepszać bazę wiedzy, aby procesy w dziale obok były bardziej zrozumiałe.
Podziękowania
Dziękujemy Nikoli Zaradnej za udział w cyklu B2B Master Class i niezwykle inspirującą rozmowę o jednym z najtrudniejszych, a zarazem najważniejszych aspektów transformacji cyfrowej – zarządzaniu ludźmi w procesie zmiany.
Ten odcinek doskonale pokazuje, że nawet najlepiej zaplanowane wdrożenie technologiczne nie przyniesie efektu bez zrozumienia emocji, motywacji i obaw pracowników. To ludzie – nie systemy – decydują o sukcesie projektu. W rozmowie pojawiają się kluczowe narzędzia i modele (m.in. Krzywa Zmiany Kübler-Ross), które pomagają menedżerom skutecznie przeprowadzić zespoły przez kolejne etapy transformacji, budując zaufanie i kulturę współpracy zamiast oporu.
To kolejny odcinek B2B Master Class, który przypomina, że cyfrowa transformacja to nie tylko kwestia technologii, ale przede wszystkim świadomości, komunikacji i dojrzałości organizacyjnej. Właśnie te elementy sprawiają, że firmy nie tylko wdrażają systemy, lecz także uczą się zmieniać – mądrze, wspólnie i z trwałym efektem.
Powiązane treści
Zrozumienie emocji i odpowiednie przygotowanie zespołu to absolutny fundament udanej cyfryzacji. Poniższe materiały pomogą Ci zaplanować proces wdrażania technologii tak, aby zyskać zaangażowanych ambasadorów, a nie ukrytych przeciwników systemu.
- Kompleksowe doradztwo, analityka biznesowa i strategia dla cyfrowej transformacji – Zobacz naszą ofertę. Skorzystaj z wiedzy analityków IT, którzy pomogą zmapować procesy, przygotować kadrę na nadchodzącą zmianę i zniwelować ryzyko technologicznego oporu w Twojej firmie.
- Case Study Vininova: Wdrożenie nowoczesnej platformy B2B wspierającej pracę handlowców – Przeczytaj historię wiodącego dystrybutora win, u którego platforma stała się "centrum dowodzenia".
- Transformacja cyfrowa a tradycyjne wdrożenie systemu e-commerce B2B – czym to się różni? – Przejdź do naszego artykułu eksperckiego, aby zrozumieć fundamentalną różnicę między prostym instalowaniem kodu a prawdziwą, strukturalną rewolucją w procesach zarządzania zasobami ludzkimi.
- Barbara Tatar podpowiada, jak zarządzać oporem działu handlowego oraz dobierać konsultantów – Posłuchaj kolejnego odcinka naszej serii. Dowiedz się, dlaczego ekspert zewnętrzny często staje się niezbędnym „buforem”, który obiektywnie wyjaśnia załodze potrzebę zmian i gasi emocjonalne pożary.
- Zarządzanie projektem: Efektywna współpraca klienta i zespołu wdrożeniowego IT – Obejrzyj rozmowę o dynamice relacji na linii biznes-software house. Odkryj, dlaczego szczera komunikacja, empatia i asertywność Product Ownera to cechy równie ważne, co znajomość programowania.