Jak Zaplanować Harmonogram Wdrożenia Platformy B2B i Uniknąć Opóźnień?

B2B Master Class z Barbarą Tatar

W cyklu B2B Master Class Tomasz Grzemski (CEO Macopedia) rozmawia z Barbarą Tatar, doświadczoną konsultantką biznesowo-technologiczną, o tym, jak skutecznie zaplanować wdrożenie platformy B2B. Wielu menadżerów błędnie postrzega ten proces wyłącznie jako projekt IT, co jest główną przyczyną opóźnień i frustracji. Ekspertka wyjaśnia, jak wygląda harmonogram wdrożenia – od pierwszego etapu analitycznego aż po uruchomienie sprzedaży i jak włączyć do projektu kluczowe działy, takie jak dział handlowy.

Kluczowe punkty odcinka

• Wielka perspektywa: Wdrożenie platformy B2B to szeroki projekt e-commerce, który trwa dłużej niż sam etap IT, a jego całkowity cykl wynosi zazwyczaj 9 do 12 miesięcy dla MŚP.
• Analiza jest kluczowa: Etap analizy przedwdrożeniowej (trwający ok. 3 miesiące) jest niezbędny, by biznes mógł uporządkować procesy, nauczyć się e-commerce i uzyskać precyzyjną wycenę, unikając 20% buforów kosztowych agencji.
• Równoległe harmonogramy: Sukces zależy od zarządzania trzema równoległymi ścieżkami: IT, systemami towarzyszącymi (ERP, PIM, OMS) oraz wewnętrznymi działaniami sprzedażowo-marketingowymi (np. przygotowanie katalogu produktów).
• Wczesne włączenie handlowców: Dział handlowy powinien być włączony od samego początku (analiza) jako najlepsze źródło wiedzy o kliencie i w celu zminimalizowania ryzyka bojkotu projektu po wdrożeniu.
• Strategia MAP i pilotaż: Zaleca się wdrożenie w formie pilotażu z zaufanymi kontrahentami oraz start z minimalną, ale wartościową funkcjonalnością (MAP – Minimum Awesome Product), aby uniknąć gadżeciarstwa.
• Właścicielstwo projektu: Kluczowe jest jasne i wysoko umocowane właścicielstwo projektu po stronie biznesu (np. Dyrektor Sprzedaży lub Właściciel), który ma uprawnienia do dyscyplinowania i decydowania o priorytetach wszystkich działów.

Harmonogram projektu B2B

Wiele osób w branży kojarzy wdrożenie platformy B2B tylko i wyłącznie z technologią. Jednak Barbara Tatar podkreśla, że należy to rozróżnić: wdrożenie to szerszy i dłuższy projekt e-commerce, natomiast projekt IT to jedynie faza w projekcie, koncentrująca się na wdrożeniu oprogramowania we współpracy z agencją.

„Wiele osób kojarzy wdrożenie platformy B2B tylko i wyłącznie z technologią. Natomiast cały cykl wdrożenia platformy B2B to projekt e-commerce.” – Barbara Tatar

Z perspektywy biznesu jest to zdecydowanie dłuższy projekt, trwający w przypadku małych i średnich firm (MŚP) zazwyczaj od 9 do 12 miesięcy, licząc od pomysłu, przez strategię i analizę, aż po uruchomienie. Projekt IT jest z natury uporządkowany (prowadzony w metodyce Agile, z cyklicznymi sprintami), ale faza wcześniejsza, czyli projekt e-commerce, wygląda zupełnie inaczej i wymaga odmiennego zarządzania.

Analiza i działania przed wdrożeniem, na co zwrócić uwagę

Kluczowym elementem w harmonogramie jest faza analizy przedwdrożeniowej. Choć historycznie analiza ta wywodzi się z metodyki kaskadowej (waterfall), jest ona często konieczna, ponieważ biznes oczekuje wyceny w modelu fixed price i potrzebuje z góry określonych wymagań. Analiza ta jest kluczowym etapem, na którym klient uczy się działania e-commerce.

„Analiza przedwdrożeniowa jest kluczowa i to jest też etap kiedy klient uczy się de facto tego e-commerce’a.” – Barbara Tatar

W tym czasie, który zwykle trwa około trzech miesięcy, firma może wewnętrznie uporządkować procesy biznesowe i kartotekę produktową. Analiza pozwala na uzyskanie precyzyjnych wytycznych, dzięki czemu agencje nie muszą dodawać do wyceny 20% buforu na nieznane. Dodatkowo, analiza przygotowuje klienta do współpracy z IT, ucząc go języka projektu, np. priorytetyzacji MoSCoW (Must Have, Should Have, etc.), a także wprowadzając zasady pracy projektowej, takie jak spotkania statusowe. Jest to również świetny dokument do wykorzystania w późniejszych testach akceptacyjnych.

Projekt IT i równoległe harmonogramy

Właściwy projekt IT (wdrożenie platformy) stanowi tylko jeden z elementów osi czasu. Project Manager musi pilnować trzech równoległych harmonogramów, gdyż brak ich synchronizacji jest jedną z największych pułapek:

1. Harmonogram IT: związany z dostawcą i rozwojem platformy.
2. Harmonogram systemów towarzyszących: obejmuje rekonfigurację lub wdrożenie systemów takich jak ERP, PIM, OMS czy WMS. Na przykład, jeśli firma musi wdrożyć PIM i ma dużą kartotekę produktów bez kompletnych danych, samo to może zająć pół roku. Zmiana ERP często musi czekać na koniec roku podatkowego.
3. Harmonogram sprzedażowo-marketingowy: dotyczy działań wewnętrznych, które mają przygotować firmę do sprzedaży online. Obejmuje to przygotowanie tysiąca zdjęć produktów (jeśli ich brakuje), materiałów marketingowych, akcji promocyjnych oraz wdrożenie wewnętrzne pracowników i klientów.

Problem pojawia się, gdy agencja IT skończy platformę, ale nie można jej uruchomić, ponieważ brakuje produktów, cen lub danych. Project Manager musi w tym celu rozpisać harmonogramy na role (biznes/agencja), aby klient wiedział, za co jest odpowiedzialny w danym czasie.

Kiedy i jak włączyć dział handlowy

Konieczne jest włączenie handlowców do projektu od samego początku, już na etapie analizy. Dzieje się tak, ponieważ handlowcy są najlepszym źródłem wiedzy o klientach i ich nawykach zakupowych, co jest kluczowe dla definiowania funkcjonalności platformy. Ich zaangażowanie (np. w tworzenie moodboardów wyglądu karty produktu) sprawia, że czują się współtwórcami, co jest istotne w zarządzaniu zmianą i minimalizuje ryzyko bojkotu.

Ważne jest otwarte rozbrajanie bomb – czyli obaw handlowców. Najczęstsze lęki to strach przed utratą pracy oraz utratą prowizji w przypadku, gdy klient złoży zamówienie samodzielnie online. Handlowcy są też źródłem informacji o potencjalnych blokerach.

„Jeżeli przekonasz tego najbardziej opornego… to de facto inni popatrzą, że jak dał się przekonać, to my też damy radę i ona sama zacznie wręcz chodzić i przekonywać do tego projektu.” – Barbara Tatar

Przekonanie najbardziej opornej osoby może sprawić, że stanie się ona ambasadorem platformy B2B, a tym samym ułatwi przekonanie reszty zespołu. Ponadto, uprzedzenie pracowników o cyklu zmiany (sinusoidzie Kubler-Ross) pomaga im mentalnie przygotować się na fazę frustracji i zniechęcenia, która nieuchronnie nadejdzie w trakcie trwającego wiele miesięcy projektu.

Kluczowe elementy w procesie

Jednym z największych czynników ryzyka, który prowadzi do opóźnień harmonogramu i wzrostu budżetu, jest brak odpowiedniego właścicielstwa projektu (właściciela) po stronie biznesu. Właścicielem powinien być Dyrektor Sprzedaży lub osoba decyzyjna (wspólnik, właściciel), która jest rozliczana z przychodów i ma uprawnienia do wpływania na priorytety wszystkich działów.

Brak jasnego przywództwa lub sytuacja, w której menedżerowie wysokiego szczebla co spotkanie zmieniają koncepcję, jest katastrofalna dla harmonogramu i wymaga od Project Managera ogromnego wysiłku, aby przywrócić projekt do ustalonych wymagań. W projekcie, gdzie nie ma silnego decydenta, dochodzi do sytuacji, w której dyrektorzy mają sprzeczne priorytety, a zewnętrzny konsultant nie może rozsądzić, co jest ważniejsze. Kluczowe jest, aby PM po stronie klienta rozumiał cały projekt e-commerce i miał wystarczającą rangę w organizacji.

Nowy projekt – eksperyment czy sprawdzone kroki

Po zakończeniu prac IT, zalecane jest wdrożenie pilotażowe z wybranymi, zaufanymi kontrahentami. Pilot pozwala firmie pozwolić sobie na błędy i uzyskać pierwszy feedback w kontrolowanym środowisku. To właśnie w trakcie pilotażu często wychodzą luki w katalogu produktów, błędnie skonfigurowane ceny, czy problemy ze strukturą klientów.

Zamiast wdrażać wszystko naraz (co prowadzi do gadżeciarstwa), należy skoncentrować się na MAP (Minimum Awesome Product), czyli minimalnej funkcjonalności, która sprzedaje. Można ruszyć tylko z „Happy Path” (składanie zamówień) i przesunąć na później wdrożenie skomplikowanych i kosztownych procesów, takich jak zwroty czy reklamacje, szczególnie że w B2B nie ma obowiązku ustawowego przyjmowania zwrotów. Jeśli konkurencja jest już zaawansowana, należy wdrożyć przynajmniej jeden wyróżnik konkurencyjny (haczyk), aby pozyskać klientów. Ostateczną miarą sukcesu wdrożenia platformy B2B jest sprzedaż i pieniądze.

Podziękowania

Dziękujemy Barbarze Tatar za praktyczną i uporządkowaną rozmowę o planowaniu wdrożenia platformy B2B. Pokazała, że skuteczne wdrożenie to projekt e-commerce, a nie tylko IT – wymaga jasnego właścicielstwa po stronie biznesu, rzetelnej analizy przedwdrożeniowej oraz prowadzenia trzech równoległych harmonogramów: IT, systemów towarzyszących i działań sprzedażowo-marketingowych.

Kluczowe wnioski: włącz dział handlowy od samego startu, rozbrajaj obawy i buduj ambasadorów zmiany; stawiaj na MAP zamiast gadżetów; uruchamiaj pilotaż z zaufanymi klientami, by wcześnie wychwycić luki w danych i cenach. Taki model redukuje ryzyko opóźnień i przyspiesza moment, w którym projekt zaczyna realnie sprzedawać.